工業(yè)品經(jīng)銷商的公司化經(jīng)營之道
2011/6/13 14:23:06
今年2月底，葉敦明與客戶的銷售總監(jiān)一道，在廣州市場進行了3天的短暫考察。期間，拜訪了一家工業(yè)品經(jīng)銷大戶，有幸與他們的候總和周副總暢談了4個多小時，對他們的公司化經(jīng)營能力有了一定的了解。聯(lián)想到今年春節(jié)期間，我與另一撥經(jīng)銷商在聊天時，就發(fā)現(xiàn)公司化經(jīng)營這個話題，始終是經(jīng)銷商生意做大之后的關注焦點。是呀，每個經(jīng)銷商都期待著，從個人打拼升級到團隊經(jīng)營，自己的角色也就從老板轉化為企業(yè)家了。
這家經(jīng)銷商有點特別，兄妹三人都受過高等教育，老大先是在一家中日合資叉車廠任采購經(jīng)理，看到了叉車經(jīng)銷的商機，于是鼓動在大學任教的弟弟南下廣東經(jīng)商，經(jīng)過3年的打拼，以中山為本部的廣東經(jīng)銷網(wǎng)點發(fā)展迅速，營業(yè)額很快就到了幾千萬元。剛好這家日資公司內(nèi)部有變，于是老大候總下定決心辭職，主掌公司戰(zhàn)略設計和采購，精細構建了公司化管理體系。公司銷售則由弟弟負責，行政管理由妹妹負責。三足鼎立的分工合作，給這家經(jīng)銷型公司帶來了巨大的發(fā)展，營業(yè)額業(yè)已逼近2億元，成為了國內(nèi)叉車經(jīng)銷商兩強之一。
為了讓更多的工業(yè)品經(jīng)銷商有條理地觀察，葉敦明將采用企業(yè)戰(zhàn)略設計的分析思路，逐一展開話題。企業(yè)戰(zhàn)略設計，簡稱為企業(yè)設計，分為戰(zhàn)略、組織和操作等三個層面，每個層面里包含幾個要素。在洞察行業(yè)演變軌跡和明確戰(zhàn)略選擇之后，企業(yè)戰(zhàn)略設計就能為一個企業(yè)創(chuàng)造明確的戰(zhàn)略競爭力、組織執(zhí)行力，從而為公司創(chuàng)造更高的市場價值。
這家經(jīng)銷商的老大，不愧在日資公司工作多年，精通日語也給他零距離學習日本人精細化管理的機會。即使現(xiàn)在自己開公司了，也每年前往日本供應商那里參觀學習，兢兢業(yè)業(yè)地做好管理。有了老二的銷售沖勁、妹妹的內(nèi)務打理，老大就放開手腳構架公司的未來。
以中高檔的日資品牌叉車開道，主打外資企業(yè)、國內(nèi)大中型企業(yè)。這些企業(yè)的購買能力相對較強，對外資品牌產(chǎn)品較為認同，這就有利于經(jīng)銷商的速戰(zhàn)速決的業(yè)務模式。畢竟，經(jīng)銷商都想借力廠家品牌，很難一招一式地幫助廠家做品牌扎根的工作。經(jīng)營的時間長了，客戶所屬的行業(yè)和區(qū)域也就比較分明，特別是像美的、格力這些總部在廣東的制造企業(yè)，就可以把產(chǎn)品銷售延伸到他們?nèi)珖鞯氐姆謴S。
有了整車的保有量，配件和維修客戶也多了起來，單配件就有外銷和內(nèi)銷，內(nèi)銷的主要客戶是自己的分公司、配件經(jīng)銷商和企業(yè)客戶，外銷客戶主要是進口代理商。牢牢掌控自己經(jīng)銷產(chǎn)品的客戶維修業(yè)務，并順勢攻下同一個客戶的其他品牌叉車的維修業(yè)務，在一個客戶身上做多筆生意，經(jīng)銷的成本就會大為下降，業(yè)務可掌控度也就更高了。
價格透明，廠家給的銷售壓力很大，整車銷售的利潤已經(jīng)很薄了。正如候總所說：整車銷售如同坦克的沖鋒陷陣，配件和維修業(yè)務則如同步兵跟進。沒有坦克，就打不開銷售局面，而若沒有配件和維修的業(yè)務延續(xù)，就很難賺到利潤。
配件是利潤的重頭戲，該經(jīng)銷商動了不少腦筋。他們先是經(jīng)銷商廠家的正牌配件，然后照葫蘆畫瓢，開發(fā)自有知識產(chǎn)權的配件，每個配件都有自己的編號、圖紙和配套加工廠家。這些配件比正牌便宜，性能相當，于是就有了更大的市場銷路。 銷售規(guī)模的擴大，回款的風險也在同步增加。叉車客戶的付款方式基本是361方式：30%的預付款、60%貨到付款、10%壹年質保押金。候總驕傲地告訴我：公司資產(chǎn)超過5千萬元，沒有一分錢銀行貸款。葉敦明開玩笑地回應道：這可是都靠著上游廠家的免費融資呀！候總的辦法是：承諾一定的銷量，首付款準時，余款普遍采用3個月延遲付款方式，每個月可以盤活近500萬元的現(xiàn)金流，資金周轉壓力驟降，而且還可以拿著這筆錢看準機會大量吃貨，又能拿到極好的進貨價格。
該經(jīng)銷商特別注重自我品牌的建設。他們在配件上都會打上自家品牌標志，對外洽談業(yè)務，也全以總公司的名義，而且大事都是以候總為主角，保證發(fā)出的聲音是一致的。對于經(jīng)銷商來說，采購價格是機密，它牽涉到賣價的高低、業(yè)務人員的提成、分公司的分紅。該公司的采購價格嚴格保密，即使是跟隨候總10年之久的分公司老總，也搞不清產(chǎn)品的進價。
成立了專門的信息部，采用信息化體系盤活公司管理。3萬多種配件、16個分公司、10個配件出口部、2億元的業(yè)務量，信息化管理是公司運作順暢的基本保證。而且，他們還成立了技術部，由公司唯一的副總擔當，對于一個商貿(mào)公司而言，確實不簡單。聯(lián)想曾經(jīng)提出過“貿(mào)工技”發(fā)展的道路，該公司卻抓住貿(mào)、技的啞鈴的兩端，把利潤最薄、資金占用量最大的加工，讓給代工商們操作。
以TCM叉車為主導，并代理多家互補性的國外品牌。這就是一花帶動百花開的業(yè)務思路，也是不少經(jīng)銷大戶發(fā)家的基本方式。手中有了一張王牌，就有權利跟其他品牌討價還價，等另一個牌子做起來了，也就不會被一個廠家給制約住，可進可退，運作自如呀。
以柴油叉車的市場份額，帶動高利潤的電動叉車銷售。電動叉車市場開啟迅猛，除了國際上的幾個主要品牌之外，國內(nèi)尚無領軍品牌。對于經(jīng)銷大戶來說，他們可以有三種選擇：第一，做國外的中高端品牌，比如clark，可從高端品牌領域分得一杯現(xiàn)成的羹；第二，選擇一家品質可靠、價格中等的國內(nèi)品牌，讓廠家供貨及時、價格優(yōu)惠、服務到位，做成準OEM方式；第三，自己開發(fā)一個品牌，讓國內(nèi)企業(yè)貼牌，順著現(xiàn)有通路出貨，賺快錢。
以叉車的保有量和增量，做大配件和維修的市場份額。這是他們的拿手好戲。正如候總所說的，全球叉車配件銷售額估計有1500億，目前國內(nèi)只有區(qū)區(qū)幾家公司可以做到1個億的規(guī)模。國內(nèi)配件的低價格，給了他們不小的發(fā)展空間。
該經(jīng)銷商的公司總部有七十多個辦公人員，分成七個部門，包括銷售、技術、行政、租賃、配件、信息、財務等，由七個總監(jiān)直接負責。銷售、租金和配件部門的負責人，擔當部門總監(jiān)和下屬分公司總負責人的雙重角色。就拿銷售來說，它下轄16個分公司，廣東14家、上海和蘇州各一家，分公司日常事務由經(jīng)理負責，但財務、倉管則有總部統(tǒng)一培訓、統(tǒng)一分配，實行分公司、總部的雙重領導。
人事統(tǒng)一、財務統(tǒng)一、采購統(tǒng)一，這三個統(tǒng)一保障了總公司的絕對控制力。每個分公司的自主權也就被劃定在明確的空間，出現(xiàn)人走、客戶走的幾率大為降低。還有，總公司擔當總經(jīng)銷商、分公司扮演分銷商的方式，讓總公司賺取兩道利潤，公司盈利能力大為增強。
銷售人員的老客戶、新客戶的銷售提成一樣，分公司內(nèi)部的銷售人員，也不是嚴格劃區(qū)，只要業(yè)務不撞車，客戶誰抓到就是誰的。這就刺激了業(yè)務人員多跑、多跟進，人員穩(wěn)定性也很強。最近，還在試行股份制改造，總監(jiān)、部長、分公司經(jīng)理、維修主管等骨干分子，都有可能成為公司股東。下一步，就是謀求上市。若是運作得當，公司的中高層凝聚力
深挖現(xiàn)有客戶的購買潛力，整車、維修、配件，三箭齊發(fā)，互為照應。大多數(shù)時候，整車銷售是坦克，可以帶動后續(xù)業(yè)務；而有時候，過硬的維修能力、到位的服務意識，也可以把客戶其他品牌車型的配件和維修拿過來，并獲得整車銷售的優(yōu)先權。
選用專業(yè)的配件生產(chǎn)商，承諾采購量，降低總成本。降低成本，是他們采購的主戰(zhàn)略。在候總的眼中，大部分利潤是從上游產(chǎn)生，整車和配件在到達自家倉庫時，就已經(jīng)賺錢了。而且采取供應商分級制度，優(yōu)勝劣汰，類似意甲英超的升降級，此招便于敲打不合作的供應商，而且名正言順。為了給供應商吃上定心丸，他們每年10月份就提前談好下一年度合作事宜。
整車招標時，他們經(jīng)常采用總公司、分公司的圍標方式。每個分公司都是一個獨立法人，而且名字各不相同，一般人看不出總公司與分公司、分公司與分公司的內(nèi)在關系?？蛻絷P系、整車與配件維修的綜合價值，也給圍標成功倍添動力。
以全資分公司方式布點，直接掌握渠道資源。每個分公司，都會給一個有貢獻的管理者一條好出路。不過分公司開多了，銷售績效就會參差不齊，16個分公司目前只有5個業(yè)績出色。有意思的是，該經(jīng)銷商很會利用時間，周會安排在星期一晚上7點至10點召開，不耽誤大家手頭的工作。不會賺錢的經(jīng)銷商，只會算計錢；會賺錢的經(jīng)銷商，則算計時間。境界的差別，可見一斑。
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