液壓家族企業(yè)發(fā)展
2011/7/7 17:22:06
家族液壓企業(yè)是我國民營液壓企業(yè)中不可忽視的一股力量。大多數(shù)中小型私營公司是在家族企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。據(jù)一覽旗下液壓英才網(wǎng)資深顧問李工調(diào)查，目前全國實行“家族化”管理的民營企業(yè)，約占總數(shù)的70%，在這種企業(yè)里，近40%的管理人員是家族或準(zhǔn)家族成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財務(wù)、經(jīng)銷等活動。家族企業(yè)具有頑強的生命力和競爭力，尤其在經(jīng)營的早期規(guī)模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業(yè)的規(guī)模擴大后，管理水平常常跟不上公司發(fā)展的步伐，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，有的甚至慘遭淘汰?，F(xiàn)實的發(fā)展對原本效果很好的經(jīng)營管理模式提出了挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)家們盡快做出回應(yīng)，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段來采取切實可行的措施。
家族企業(yè)是與公眾企業(yè)相對應(yīng)的概念，目前沒有一個精確的定義。一般來講，凡由有親緣關(guān)系家庭“群”中的成員參與、并由這個成員群實際控制著企業(yè)的經(jīng)營的企業(yè)都可以稱之為家族企業(yè)。因此，家族企業(yè)并不僅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關(guān)系等在內(nèi)共同經(jīng)營的企業(yè)。家族企業(yè)在世界范圍內(nèi)是廣泛存在的，在東亞地區(qū)的發(fā)展更是引人注目。在我國，改革開放以來，絕大多數(shù)私營企業(yè)都是靠家族化管理這條道路發(fā)展來的，目前在國民經(jīng)濟中的地位舉足輕重。家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)能夠在世界范圍內(nèi)廣泛存在，肯定是與其適應(yīng)特定外部環(huán)境的自身優(yōu)勢密不可分的。其優(yōu)勢主要表現(xiàn)為：
首先，交易成本低。家族化是創(chuàng)業(yè)的好模式，其大優(yōu)點是內(nèi)部成本低。家庭內(nèi)部是一種尊卑貴賤、長幼親疏的天然倫理信用關(guān)系，這種關(guān)系又在企業(yè)當(dāng)中得以延續(xù)和放大，以血緣為中心的同族人目標(biāo)一致，彼此忠誠，以企業(yè)整體利益為重，凝聚力極強，為家庭這個命運共同體甚至可以犧牲個人。這樣企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督和激勵機制與公眾企業(yè)相比而言就可以大大簡化，也就意味著成本的節(jié)約與效率的提高。在我國當(dāng)前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會資本薄弱的客觀條件下，家族企業(yè)經(jīng)營管理模式的這一優(yōu)點更為突出。
其次，經(jīng)營靈活，命令傳達快。家族化的另一個長處在于靈活機變。“家長”往往歷經(jīng)風(fēng)險，親手創(chuàng)業(yè)，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個人經(jīng)驗和直覺，因此決策迅捷。再者，家族企業(yè)高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結(jié)構(gòu)，規(guī)范程序低，正式規(guī)章少，沒有機構(gòu)流程，有利于命令的迅速傳達和決策的貫徹執(zhí)行。這都有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機會從而取得競爭優(yōu)勢。
再次，受“家文化”的影響，家族企業(yè)團隊意識極強。“經(jīng)濟無法脫離文化的背景”,家族企業(yè)的經(jīng)營管理無疑深受“家文化”的影響，并且東方文化中“家文化”觀念要比西方文化中“家文化”觀念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現(xiàn)了這一點，這種文化傳統(tǒng)與社會生產(chǎn)力、市場體制以及法制環(huán)境等因素結(jié)合起來顯得更為強烈。另外，由于“家”本身就是一個團隊，家庭成員相依相扶、相互學(xué)習(xí)又是一個“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業(yè)中易于培植團隊精神。
二、企業(yè)發(fā)展壯大后家族式管理的弊端
企業(yè)在其發(fā)展的過程中逐漸形成了自己特有的經(jīng)營管理方法，這些方法有利有弊，在不同的時期作用也不同。
隨著企業(yè)的成長,猶如幼兒向兒童過渡一樣,它有了自己的規(guī)模、自己的結(jié)構(gòu)、自己的產(chǎn)品等,企業(yè)原來管理模式的優(yōu)勢就不再明顯，一些特征甚至成為阻礙企業(yè)進一步發(fā)展的羈絆。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，業(yè)主個人產(chǎn)權(quán)。大多數(shù)家族企業(yè)是以個人產(chǎn)權(quán)或家族產(chǎn)權(quán)為主體的業(yè)主個人產(chǎn)權(quán)，所有者、經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者三位一體或四位一體。在產(chǎn)權(quán)歸屬上，大多數(shù)家族企業(yè)沒有完全界定清楚，認(rèn)為是大家一塊兒創(chuàng)業(yè)、一塊兒所有，一旦在利益分配、權(quán)利歸屬等方面有了矛盾往往由于產(chǎn)權(quán)問題而鬧上法庭。這種“內(nèi)訌”輕者會影響企業(yè)的團結(jié)、造成效率低下，重者會引起企業(yè)的解體、成為企業(yè)崩潰的導(dǎo)火索。
第二，以親友為主體、親情為紐帶的治理結(jié)構(gòu)。這種治理結(jié)構(gòu)下業(yè)主個人控制一切，沒有更多的管理層次，這隨著公司規(guī)模的擴大將越來越容易導(dǎo)致低效率。我們知道，管理幅度的選擇是具備一定要求的，幅度過大或過小都是不利于有效管理的。例如，英國著名的顧問林德爾•厄威克發(fā)現(xiàn)，“對所有的上級管理人員來說，理想的下屬是4人”，而“在組織的低層次，下屬的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是管理他人，這時人數(shù)可以是8—12人”。我國的家族式企業(yè)大多層次較少而管理幅度太寬，同時管理者管理大型公司的經(jīng)驗、能力、水平不足，進而影響了企業(yè)經(jīng)營管理效果的提高。
第三，專制體制。家族企業(yè)的管理決策大多是業(yè)主個人說了算，并由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。在公司經(jīng)營初期，這種決策機制有助于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，并迅速采取措施具有一定的優(yōu)勢，但當(dāng)公司規(guī)模擴大后這種決策機制很可能會形成一種“專制體制”，并導(dǎo)致決策失誤，為公司帶來損失，這種責(zé)任與風(fēng)險由業(yè)主一人承擔(dān)無疑會給家族帶來更大風(fēng)險;而其他員工或外聘人員僅僅是被動工作，甚至可以對自己的失誤不負(fù)任何責(zé)任，這樣下去公司的發(fā)展效果可想而知。
第四，企業(yè)行為易受短期行為與投機心理干擾。家族企業(yè)的經(jīng)營者為了家族中各個成員間利益的均衡，常常會選擇一些大家都看得到的，行之有效的項目去經(jīng)營，有時會因此導(dǎo)致經(jīng)營者的短期行為與投機心理。一旦家族企業(yè)規(guī)模大了，稍有不慎這種短期行為與投機心理就會給家族企業(yè)帶來致命的傷害。
液壓英才網(wǎng)液壓李工分析目前我國一些液壓家族企業(yè)發(fā)展到這種地步，也就面臨一種戰(zhàn)略選擇，選擇是多樣化的，但目的只有一個，那就是把公司經(jīng)營管理好，取得更大的收益。面對選擇，液壓李工認(rèn)為我們應(yīng)該拋棄那種“非此即彼”的極端思維方式，針對不同的企業(yè)、同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實有效的選擇。
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